爱普生(中国):由小变大的三大管理秘诀

日期:2020-07-26 17:04:50 作者:guest 浏览: 查看评论 加入收藏

明确的目标管理是治疗"大企业病"的最好方法 1997年4月,爱普生电子有限公司(后来更名为EPSON中国公司)成立的时候,只是在北京有分支机构,那时在管理上更多的是对员工们的激励,给他们鼓舞士气,让他们看到希望,换句话说,是员工的激情保持了企业的快速发展。 随着事业的不断发展,后来又扩大到广州、上海、成都等12个分支机构。管理的难度随着分支机构的逐渐增多而增加起来,员工人数大大超过从前,很难保证每一个员工都有自觉性和主动性。这个时候最重要的办法就是设立明确的目标管理制度。 在爱普生,目标管理具体是怎样实施的呢?首先这种管理方式具有细致、可操作的特点。一个明确的管理目标一旦确定,那么每一个目标不只是明确到团队,更重要的是落实到个人。任何一个分支机构都有明确的目标管理,产品销售有目标、售后服务有目标,总之一切工作都有章可循。 总之,虽然有很多项目需要管理,但通过设立目标,进而对这些目标进行严格地执行和实施,为公司的快速成长奠定了基础。实践经验证明:明确的目标管理是治疗"大企业病"的最好方法。 轮岗制让员工和公司更加成熟 迄今为止,很少有企业在管理上对员工实行轮岗制,这正是爱普生中国公司在管理上的第二个秘诀。 轮岗制,简而言之,就是一个人在一个岗位上工作几年后再调到其他工作岗位工作,换一个角度看问题就会有新的认识和收获,而且对公司内部员工的工作分析能力、沟通能力是一个很好的锻炼。举个例子来说,爱普生要求在北京本部的工作人员一定要有第一线的经验,像本部市场人员一定要到外地办事处去工作一段时间,然后再回来工作,这样才能更好地为当地办事处服务。通用市场开拓科经理张峰刚来公司时是做公关工作,后来派到武汉工作,用了一年半的时间,把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处,回来以后做喷墨打印机的产品经理,干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗,可以说张锋对公司的所有工作都比较清楚了,不仅自己的工作效率提高,也会跟其他部门进行很好的使合作。 通过授权突破管理瓶颈 近两年来,随着公司的快速发展和员工人数的增多,办事处也越设越多。有管理者认为,一个管理者最多能直接管理200名员工,如果超过这个界限就要采其他的管理方式。 事实上,爱普生员工人数已经突破200人,但它们在管理上并没有觉得这是个瓶颈问题。解决问题的秘密在哪里?关键是公司从上到下进行了充分的授权,而且中层管理者也越来越成熟,因而管理起来并没有多大困难。而这种授权的基础,是EPSON公司建立在对中国本土员工的信任之上。 爱普生中国公司的一个主要做法就是培养合格的中层管理人员,如果说10个人中需要一名管理者,而公司已经培养出了20名管理者,自然就会管理得井井有条。 爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡觉得"管理"问题,一个是"管",一个是"理",相说"理"可能更重要,因为"理"就是怎么建规章制度,怎么建立一个公司的企业文化。如果这方面建设规范了,"管"起来就会有章可循、有法可依,就能达到既定的目标。
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